Internationale Corporate Governance-Systeme im Vergleich

Zusatztext

Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen (Lehr- und Forschungsgebiet Internationales Management), Veranstaltung: Seminar - Betriebliche Teilpolitiken im internationalen Kontext, Sprache: Deutsch, Abstract: Kaum ein Thema wird aktuell in den Finanzmärkten so intensiv diskutiert, wie das der Corporate Governance. Täglich liefert die aktuelle Tages- und Wirtschaftspresse neue Schlagzeilen im Zusammenhang mit Fragestellungen der Corporate Governance. So lautet bspw. eine Überschrift der Süddeutschen Zeitung vom 19. Mai 2003 Cromme-Kommission plant Veröffentlichungspflicht Jeder einzelne Vorstand soll Bezüge nennen. Im Rahmen der öffentlichen Diskussion werden besonders die Bezüge sowie die Möglichkeiten einer wirksamen Kontrolle des Managements thematisiert. Problematik und Relevanz des Themas lassen sich am Besten anhand eines Fallbeispiels aus der nahen Vergangenheit skizzieren. Fallbeispiel: Bremer Vulkan Verbund AG1 Im Jahr 1987 hatte die in Bremen ansässige Vulkan-Werft mit 11.000 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von 1,5 Mrd. DM einen Fehlbetrag von 179 Mio. DM erwirtschaftet; das Grundkapital betrug 150 Mio. DM. Eine Rettung des Unternehmens war nur durch hohe staatliche Subventionen seitens des Bundes und des Landes Bremen möglich. Zum 1. November 1987 wurde der bis zu diesem Zeitpunkt für Wirtschaft und Außenhandel zuständige Senatsdirektor Bremens, ein SPD-Mitglied, zum neuen Vorstandsvorsitzenden bestellt. In den folgenden sechs Jahren wuchs die Werftengruppe, sehr zur Freude führender Kräfte in der Bremer Politik, durch zahlreiche Zukäufe zu einem großen Technologie- und Industriekonzern heran. Der Bremer Vulkan Verbund umfasste zuletzt 89 Firmen in einem Konglomerat von Werften, Reedereien, Maschinenbauunternehmen, Elektronikfirmen, Dienstleistungsunternehmen und Produzenten militärischer Güter. Durch den Aufbau neuer Standbeine sollten die Risiken des ertragsschwachen Schiffbaus durch gezielte Diversifikation reduziert werden.Aber auch das Kerngeschäft wurde ausgedehnt. Durch den Zukauf mehrerer Werften wurde der Konzern zum größten deutschen Schiffbauer und übernahm im Zuge der Wiedervereinigung mehrerer ostdeutsche Werften mit bedeutender Finanzhilfe der Treuhandanstalt.Anfänglich konnte der Vorstandsvorsitzende Erfolge mit seinem Vorgehen vorweisen. Die Schwächen des eilig zusammengekauften Firmenkonglomerats wurden aber immer deutlicher.[...]1 Vgl. Schneider (2000), S. 9; Capital Heft 4, 1996, S. 40-60; FAZ Nr. 47 v. 24.02.1996, S. 13; Wirtschaftswoche Nr. 27 v. 27.06.1996, S. 44-45; Nr. 14 v. 28.03.1996, S. 8-9; Nr. 9 v. 22.02.1996, S. 38-41.

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